В больше степени в сети я известен благодаря своим оппонентам, компании МИЦ, которая задолжала мне 350 млн рублей и атакует встречными исками. Атакует, надо признать, умело. Я потерял многое: строительный бизнес в Москве, коллектив из 400 талантливых людей и несколько лет своей жизни. Впрочем, это еще и хороший повод порассуждать и проанализировать мои ошибки, чтобы молодые предприниматели не повторяли их.
Первая ошибка
Не делайте ставки на одного игрока. На одного ведущего сотрудника или на одного клиента. Аукнется. Все должно быть как в Космосе — несколько дублирующих систем. Когда я столкнулся с задержкой и остановной платежей по контрактам от моего самого крупного клиента (МИЦ) — это просто парализовало мой бизнес. Я исполнял обязательства и попутно пытался наладить отношения. Но если крупная компания решила тебе не платить — ничего не поможет.
Вторая ошибка
Не особо полагайтесь на российские суды. Если вы можете зафиксировать бизнес-отношения европейским, а еще лучше британским правом — сделайте это.
В моей истории тяжбы с МИЦ уже 70 томов и их количество только растет. Несколько раз критично важные заседания отменялись по причине того, что приставы теряли рекомендованные письма-доказательства с документами (с описью!) прямо в зале суда. И платили потом за это штраф в полторы тысячи рублей. А слушание с предметом спора в 350 млн рублей не могло состояться.
Третья ошибка
Не бойтесь привлекать внимание институциональных надзорных органов. Положительные подвижки в моем деле начались только в тот момент, когда я написал запросы в ФинМониторинг, МВД и Совет Федерации с просьбой присмотреться к судебному процессу.
Четвертая ошибка
Не копите дебиторскую задолженность. Да, она приятно греет мысли — вот как заберу все. По факту, не каждая дебиторская задолженность будет погашена. Даже если вам клянутся в этом ваши как будто друзья в неформальной обстановке.
Пятая ошибка
В каждом коллективе есть предатель. Иногда и не один. Когда речь идет о десятках и сотнях миллионов — ваших сотрудников будут подкупать и нанимать проводить диверсии внутри компании. Нужно не то, что пресекать это, а не допускать. Как? Не позволять возникать сильным горизонтальным связям внутри менеджмента и начальников департаментов. Проводить ротацию кадров. Ограничивать функциональные обязанности и области знания процессов.
Информацию предоставил: Александр Чиковани